Ao nosso ver existe pouca dúvida de que o Banco tem uma agenda de aumento de eficiência a ser enfrentada. Do mesmo modo, precisamos há muito tempo de um planejamento estratégico. Essa agenda estava colocada antes do fim da TJLP. Continuamos afirmando que sem uma taxa subsidiada, como outras instituições equivalentes possuem, não seremos capazes de sobreviver como Banco de Desenvolvimento. Por outro lado, é verdade também que uma taxa subsidiada tem que ser usada para exigir contrapartidas relevantes para o desenvolvimento (conteúdo local, metas de exportação, porcentagem mínima de gasto em P&D, atendimento a restrições ambientais etc.) e não para acomodar eventual falta de eficiência do BNDES (prazos dilatados de aprovação, burocratismo etc.).

A questão que se coloca então é: a atual reestruturação está endereçando a agenda de eficiência? E mais: o planejamento estratégico pilotado pela Roland Berger é o que precisamos?

A Diretoria quer um BNDES voltado para o cliente, mais ágil. Apresentou até agora argumentos teoricamente plausíveis para justificar porque algumas características atuais do Banco podem impedir essa agilidade. Por exemplo, excesso de cargos gerariam "custos transacionais", mais gente para tomar decisões na cadeia de divisão vertical do trabalho. Outro exemplo: o DEPRI levaria a uma desnecessária série de etapas de aprovação de projetos. Faltou apresentar uma questão decisiva: existe alguma evidência concreta de que é o DEPRI que reduzia a agilidade de aprovação dos projetos? Era o período que passavam no DEPRI que fazia os projetos levarem o tempo que levavam? Quando cobrávamos diagnóstico era disso que estávamos tratando.

Curiosamente – para um Banco que extingue o DEPRI em nome de servir melhor o cliente –, o departamento extinto era um dos poucos, ou o único, que realizava pesquisa de satisfação com as empresas e, até onde sabemos, o resultado era extremamente positivo.

Além disso, o resultado da CPI na era Coutinho apontou o papel fundamental do DEPRI na governança do BNDES. Qualquer nova estrutura organizacional deveria mostrar como gerará mais agilidade sem perder a segurança na governança.

O mesmo pode ser dito do excesso de cargos. Ninguém mostrou evidência de que concretamente era o excesso de cargos que resultava num gargalo de agilidade. Nem estatística, nem estudo de caso. Temos apenas uma referência à plausibilidade teórica, a priori, de um argumento de eficiência.

A Diretoria não se planejou para fazer essa reestruturação de forma participativa. Mais de uma vez pareceu confundir participação com consulta para obter dados ou insumos para o processo de elaboração da reestruturação. Faz tanto sentido considerar isso participativo quanto considerar uma ditadura mais participativa porque realizou um censo demográfico. Participação não está no fornecimento de informações, mas no debate sobre a proposta construída com essas informações. Agindo dessa forma a atual Diretoria se comportou dentro da tradição no Banco.

Se é verdade que a Diretoria atual não pensou em fazer dessa uma reestruturação participativa, também é verdade, e é importante reconhecer isso, que não tem se negado a ampliar, ao menos sob demanda, o grau de participação no processo.

Até agora somos obrigados a constatar, com honrosas exceções (ver matéria sobre a carta do Superintendente da Área de Crédito), que a resposta mais insatisfatória que tivemos é a dos superintendentes. Pedimos reuniões de áreas e temos poucas notícias de que elas venham acontecendo. É um escândalo que pessoas sejam informadas de que suas áreas foram extintas sem nenhuma discussão prévia ou apresentação. Mais graves tornam-se esses casos quando o tempo passa e nada é informado aos funcionários. É o momento de os superintendentes mostrarem que são lideranças no Banco. Deveriam dar satisfação às suas equipes, nem que seja para criticar como o processo vem ocorrendo. O que precisamos saber é o seguinte: os superintendentes sabiam ou não das mudanças em suas áreas? Sabiam e não informaram suas equipes? Ou será que foram comunicados de mudanças na última hora?

Como podemos atuar para que esse quadro mude? Hoje cada funcionário deveria dizer para seus gerentes que quer exposições da reestruturação na sua área. Que o gerente informe aos seus chefes que quer apresentações por área. E os chefes que digam aos seus superintendentes que desejam essas apresentações.

Nessas reuniões os funcionários do Banco devem participar e demandar o que entendam que é fundamental. Por exemplo, a nova regra de seleção de executivos é um avanço inquestionável. A ocupação de cargos por convite não foi abolida, mas um método mais aberto foi criado. Cerca 30 cargos no Banco serão ocupados segundo a nova regra de seleção. Na nossa opinião, os funcionários do BNDES, além de apoiar decisivamente os colegas que estão comprometidos com esse processo na área de RH, deveriam demandar de seus superiores que adotem a regra em geral. A regra estabelece que é obrigatória apenas no caso em que envolva ascensão de cargos. Mas nada impede que ela seja utilizada para todas as seleções de cargo executivo. Essa poderia ser uma opinião expressa nas reuniões de área.

Temos que criar uma opinião pública no BNDES capaz de constranger comportamentos baseados em "amigogramas". Somos uma instituição privilegiada no Estado Brasileiro por não estarmos sujeitos a nomeações políticas para os cargos de carreira, mas temos uma agenda de coibir a ação de redes de amigos, a cultura do puxa-saquismo, da falta de discussão etc. Isso não vai ocorrer se os funcionários do Banco não se dispuserem a algum grau de exposição para apresentarem suas opiniões sobre esses temas.

Tem quem não queira acreditar – afinal, segundo alguns, tudo é sempre jogo de cartas marcadas, não é? –, mas conseguimos um acordo sobre nosso fundo de previdência que envolveu a participação decisiva das AF’s em geral, e da AFBNDES em particular. Importante que se registre que o resultado da negociação foi substancialmente diferente da posição inicial da Área de RH.

Por que não construir mais em cima dessa experiência bem-sucedida? Em função de tudo isso propomos a seguinte agenda de discussões com a diretoria de RH, com participação da AFBNDES e eventualmente de representantes dos colegas envolvidos nos processos afetados pela reestruturação:

1. Grupo DEPRI. Qual o destino das tarefas do DEPRI na nova estrutura? Uma série de processos ainda não foram desenhados. Quem conhece os processos atuais precisa ser ouvido;

2. Grupo sobre a nova regra de seleção executiva;

3. Grupo sobre a "movimentação forçada";

4. Grupo sobre nível médio e terceirizações.